营销机制创新，他们都在做什么？

【类型】报纸

【篇名】营销机制创新，他们都在做什么？

【作者】 沈振威吴烈陈海洲

【简介】在江苏省无锡市邮政局城区营业局工作的职工，一提起他们局里的专职营销队伍无不跷起大拇指称赞，因为这支由 12名职工组成、仅占职工人数 4％的专职营销队伍，却赢得了全局 60％以上的重点竞争性业务收入。 2004年，营业局完成业务总收入 5350万元，实现了同比增长 12％以上的历史好成绩，其中，专职营

【出版日期】2020-08-11

【报纸名称id】320700000642

【正文】

在江苏省无锡市邮政局城区营业局工作的职工，一提起他们局里的专职营销队伍无不跷起大拇指称赞，因为这支由 12名职工组成、仅占职工人数 4％的专职营销队伍，却赢得了全局 60％以上的重点竞争性业务收入。 2004年，营业局完成业务总收入 5350万元，实现了同比增长 12％以上的历史好成绩，其中，专职营销队伍揽收的业务收入达 700万元。同时，由于有了这支能打善战的队伍，使得大多数的一线职工甩掉了全员营销的指标，能够投入更多的精力去搞好窗口服务。据了解，自 2003年成立专职营销队伍以来，城区营业局在集邮、商函广告等业务上再未下达全员营销指标。他们靠什么逐步摆脱全员营销的模式，在搏击市场风浪中如鱼得水、挥洒自如呢？$$缘起：全员营销和无序竞争的切肤之痛引出专职营销体系$$地处长三角经济发达地区，作为全国十个经济中心城市之一，无锡市 2001年以来出现了商圈聚集、外资进入、人才涌动的热潮，城区是大客户的集中地，为邮政重点竞争性业务发展营造了巨大的潜在市场。当时，邮政的服务营销被独立建制、各自为政、信息不通的四个邮政中心支局划分，整个城区成为大家厮杀的战场，大客户成为共同抢夺的对象，在营销中没有分工、没有定位、没有“全网利益”这个意识，营销资源不能得到合理的统筹规划。$$由于管理上的各自为政和业务上的全员营销，“和尚念和尚的经，道人施道人的法”，出现了一个客户有多家单位去争，一笔业务有几个职工去抢，一方面，竞相降价致使邮政业务的利润空间不断缩水，另一方面，相互之间重复投入人财物力和时间，造成“内耗成本”加大，这些现象严重阻碍了邮政业务的健康发展。当时，无锡城区一家公司有意向要制作 10万张企业金卡，获得了这一消息，城区几个中心支局纷纷上门公关，每一次去的人都是邮局的局长，但是同一家人却有不同的报价，更有不同的承诺，结果这家公司老总开玩笑地说：“实在是弄不清哪个是李逵，哪个是李鬼！”由于客户对邮政失去了信任感，制作企业金卡的计划最终放弃了。这样无序竞争的结果，非但没有开发出市场潜力和新增长点，而且导致条件成熟的客户在丧失。$$体制决定机制，机制决定政策，政策决定积极性。为避免全员营销带来的弊端，促使城区营业窗口平台实现营销行为、管理方式和服务观念的统一， 2001年，无锡局在城区范围撤销科级建制的四个中心支局，合并改建为城区营业局，推动营销模式的创新。$$透析：打造全新的三级互动营销模式$$从形式上看，无锡局城区营业局只是建立了一支专职营销队伍，这可能并不是什么新鲜事物，但其背后远远不止是抽调几个人、增加一个机构这么简单，而是自上而下从建立完善的组织架构、规划科学的运行模式、制订严密的营销原则，最终系统地改造了整个营销体系。$$建立营销组织结构。原有的四个中心支局撤销后，在城区范围内设立人民路、南长、工运路、梁溪等四个营销分部，各营销分部在城区营业局统一组织、指挥、计划、协调、控制的基础上相对独立地开展营销活动。$$建立营销体系。整个营销机构设置分为三个层次：第一层是管理层，由城区营业局总体负责，根据全局整体营销策略和步骤，全面负责市场营销活动的策划，对城区营业局营销工作进行综合管理、指导、协调、监督；第二层是专职营销层，由营销分部总体负责，负责市场调查、分析、开发，组织方案营销和目标营销的具体运作，实施对新业务、竞争业务和重点业务的整体营销，联系大客户，负责档案信息库建设，对重点客户实行“桌对桌”的服务，并做好定期询访工作；第三层是兼职营销层，由各支局总体负责，设兼职营销员 (各班组长、揽收人员、支局长 )，一方面通过全员发动、信息收集以及对新业务、重点业务全方位的宣传，来支持配合专职营销队伍实施营销方案。另一方面通过加强窗口营销了解信息动态，掌握一般用户的用邮情况，挖掘新的客户源，为专业营销提供市场开发的第一手资料。$$明确营销组织原则。切实树立成本观念，对不同的业务实施不同的营销策略。对于竞争性较弱、资费较低的传统业务，以窗口营销为主要手段，对竞争性业务尤其是新业务的营销通过加大投入等多种营销方式促进产品的销售，对阶段性业务发展重点及营销工作重点有针对性地开展营销活动。对大客户实行分类管理，对不同的客户实施不同的营销方案，对重点客户、潜在大客户进行集中公关。同时，为遏制内部的无序竞争，城区营业局首先对客户进行全面梳理，合理划分各营销分部的营销区域，井按区域进行客户归属确认。$$疑问：能否充实、稳定和带好这支队伍？$$专职营销队伍成立初期，有些职工顾虑非常大，认为做营销任务重、压力大，有的职工担任专职营销员后几次后悔。对此，部门领导讲明道理，城区营业局实施的是整体营销，而不是个体营销，建立在三级互动模式基础上营销平台，使处于市场风口浪尖的专职营销队伍不再是孤军作战，而是有了强大的后台支持，一个营销员闯市场有 250名职工通力支持，好比“五个指头合并为一个拳头，力量就会更大”。$$为稳定好这支队伍，城区营业局在管理上实行弹性工作制和绩效考评制，对业务考核只到班组，不给营销员个人下硬指标，对专职营销员在实施整体营销过程中，不是简单地搞任务分解、营销承包，而是由城区营业局策划总体营销方案，制定阶段性营销工作重点，同时，在营业局的统一指导和协调下，由营销分部研究选定目标市场，制订目标方案，最后营销员具体实施。$$为带好这支队伍，城区营业局积极营造了学习型企业氛围，将经营分析会扩大到专职营销员一级，一方面，使他们积极参与到城区营业局的经营工作中去，另一方面，让其感受到城区营业局对营销队伍的高度重视。每年，还组织专职营销队伍利用节假日开展以培育团队精神、交流工作心得、树立营销信心为目的的短途旅游活动，在活动中互相吸收营养，借鉴经验，提高营销队伍的凝聚力和战斗力。由于专职营销员队伍的大门任何时间向任何人敞开，只要职工愿意，可以通过自荐的方式成为营销员，三年来，城区营业局专职营销员已从原来的 4人增加到 12人。$$感叹：改革迎来天地宽$$通过组建专职营销员队伍，转变了营业窗口“人人肩上压指标”的被动全员营销方式，实施整体营销，注重协同配合、全员支撑，锻炼了一支能打善战的专职营销队伍。$$城区营业局营销业绩的快速发展，得益于较为顺畅和多元的信息来源渠道。在营业窗口，每天都能得到很多如企业成立、会议庆典等特殊需求信息，掌握分析这些信息能够发现和挖掘出许多极为重要的业务线索。由于专职营销员队伍和窗口营业员的收入都与业务收入挂钩，相互之间的利益得到了高度统一，虽然不是人人头上有指标，但每位员工在思想观念上却是人人身上有责任，因此营业员都能主动将获得的客户信息及时反馈给营销员，为开展营销工作提供很好的素材。$$城区营业局结合当前客户服务高标准、快速化的特点，提出了以服务营销为中心的生产作业应急体系，即当出现较大宗业务时，调动全城区营业局的力量进行支撑。 2004年，城区营业局专职营销队伍完成集邮收入 258万元，占全局集邮收入 69.6％；完成商函广告收入 159万元，占全局商函广告收入 73.3％；销售中秋月饼 50万元，占该中秋月饼销售额 66.8％。专职营销队伍的建立，使窗口营销的压力得到了明显缓解。

【全文阅读】 获取全文