从“员工减负”到“业务增收”

【类型】报纸

【篇名】从“员工减负”到“业务增收”

【作者】 吴烈沈振威

【简介】在无锡邮政局城区营业局，有一支只有12名员工 组成的专职营销队伍，别看他们人数不多，2004年，他们 揽收的业务收入达700多万元，占整个营业局业务总收 入的13％，功劳可不小。同时，由于有了这支能征善战的 队伍，使得其他大多数的一线员工普遍感到全员营销的 指标轻了许多，能够投入更多的精力去搞好窗口

【出版日期】2020-08-11

【报纸名称id】320700000435

【正文】

在无锡邮政局城区营业局，有一支只有12名员工 组成的专职营销队伍，别看他们人数不多，2004年，他们 揽收的业务收入达700多万元，占整个营业局业务总收 入的13％，功劳可不小。同时，由于有了这支能征善战的 队伍，使得其他大多数的一线员工普遍感到全员营销的 指标轻了许多，能够投入更多的精力去搞好窗口服务、 打响邮政品牌。据了解，该局自2003年成立专职营销队 伍以来，城区营业局在集邮、商函广告等业务上未下达 全员营销指标。是什么使该局逐步摆脱全员营销的模 式，在搏击市场风浪中如鱼得水、挥洒自如，无锡局有关 负责人向记者道出了缘由。$$ 缘起：旧体制弊端突出$$ 地处长三角经济发达地区，作为全国十个经济中心 城市之一，2001年以来，随着建设特大型城市的号角吹 响，无锡城市出现了商圈聚集、外资进入、人才涌动的热 潮，城区范围则是大客户的集中地，为邮政重点竞争性 业务发展营造了巨大的潜在市场。而面对这样好的机遇 和竞争激烈的市场，无锡邮政的服务营销体系还保持着 独立建制、各自为“政”、信息不通的四个中心支局。在这 种体制下，整个城区成为大家厮杀的战场，大客户成为 共同抢夺的对象，在营销中没有分工、没有定位、没有 “全网利益”意识，营销资源不能得到合理的统筹规划。 各中心支局在业务营销中是“和尚念和尚的经，道人施 道人的法”，出现了一个客户有多家单位去争，一笔业务 有几个员工去抢，一方面，竞相降价致使邮政业务的利 润空间不断缩水，另一方面，相互之间重复投入人财物 力，浪费时间，造成“内耗成本”加大，这些现象严重阻碍 了邮政业务的健康发展。举一例为证：某公司有意向制 作10万张企业金卡明信片，获得这一消息后，城区几个 中心支局纷纷上门公关，每一次来的人都是邮局的“局 长”，但是同一家人却有不同的报价，更有不同的承诺， 结果公司老总开玩笑地说：“实在是弄不清该相信谁。” 最终，该公司放弃了制作企业金卡的计划。这样无序竞 争的结果，非但没有开发出市场潜力和新增长点，而且 导致条件成熟的客户也逐渐丧失。“大河无水小河干”的 道理大家都懂，但是面对发展的压力又不得不四面出 击，导致这种局面的问题根源在哪里？无锡局开始在体 制层面上研究解决的办法。$$ 体制决定机制，机制决定政策，政策决定积极性。为 避免全员营销带来的弊端，促使城区营业窗口平台实现 营销行为、管理方式和服务观念的统一，2001年，无锡局 首开先河地在城区范围撤销科级建制的四个中心支局， 合并改建为城区营业局，不断创新营销方式，积极探索专 职营销模式。$$ 缘落：打造全新营销模式$$ 从形式上看，无锡局城区营业局只是建立了一支专 职营销队伍，这可能并不是什么新鲜事物，但其背后的意 义远不止是抽调几个人、增加一个机构这么简单，而是自 上而下建立起了完善的组织架构、科学的运行模式、严密 的营销原则，最终系统地改造了整个营销体系。$$ 专职营销机构分三个层次：第一层是管理层，由城 区营业局总体负责，根据全局整体营销策略和步骤，全 面负责市场营销活动的策划，对城区营业局营销工作进 行综合管理、指导、协调、监督；第二层是专职营销层，由 营销分部总体负责，负责市场调查、分析、开发，组织方 案营销和目标营销的具体运作，实施对新业务、竞争业 务和重点业务的整体营销，联系大客户，负责档案信息 库建设，对重点客户实行“桌对桌”的服务，并做好定期 询访工作；第三层是兼职营销层，由各支局总体负责，设 兼职营销员（各班组长、揽收人员、支局长），一方面通过 全员发动、信息收集以及对新业务、重点业务全方位的 宣传，来支持配合专职营销队伍实施营销方案。另一方 面通过加强窗口营销了解信息动态，掌握一般用户的用 邮情况，挖掘新的客户源，为专业营销提供市场开发的 第一手资料。$$ 疑问：如何建好这支队伍$$ 为充实这支队伍，吸引高素质的营销人员加入，调动 其积极性，城区营业局创造了宽松、合理的管理环境。专 职营销队伍成立初期，有的员工认为做营销任务重、压力 大，因而顾虑重重；有的员工担任专职营销员后几次后悔 想打退堂鼓。对此，部门领导讲明道理，城区营业局实施 的是整体营销，而不是个体营销，建立在三级互动模式基 础上营销平台，使处于市场风口浪尖的专职营销队伍不 再是孤军作战，而是有了强大的后台支持，平均一个营销 员闯市场有250名员工通力支持，好比“五个指头合并为 一个拳头，力量就会更大”。$$ 为稳定好这支队伍，城区营业局在管理上实行弹性 工作制和绩效考评制，业务考核只到班组，不给营销员个 人下硬指标。对专职营销员在实施整体营销过程中，不是 简单地搞任务分解、营销承包，而是由城区营业局策划总 体营销方案，制定阶段性营销工作重点。在营业局的统一 指导和协调下，由营销分部研究选定目标市场，制定目标 方案，最后营销员具体实施。同时，采取灵活的激励政策 做好思想工作，如人民路分局专职营销员陈敏为了争取 一笔业务，分局给她派出专车三天时间去开展营销，但却 没有取得直接成果，对此，城区营业局领导并未否定她的 成绩，而是肯定她已经创造了潜在的客户，后来经过多次 努力，该专职营销员揽收来了1000万元活期储蓄。$$ 为带好这支队伍，城区营业局积极营造了学习氛围， 将经营分析会扩大到专职营销员一级，一方面，使他们积 极参与到城区营业局的经营工作中去，另一方面，让其感 受到城区营业局对营销队伍的高度重视。每年，还组织专 职营销队伍利用节假日开展以培育团队精神、交流工作 心得、树立营销信心为目的的短途旅游活动，在活动中互 相吸收营养，借鉴经验，提高营销队伍的凝聚力和战斗 力，从而使每个营销员能够以良好的心态开展营销工作。 由于专职营销员队伍的大门任何时间向任何人敞开，只 要员工愿意，可以通过自荐的方式成为营销员，三年来， 该局专职营销员已从原来的4人增加到12人。$$ 结果：改革迎来天地宽$$ 通过组建专职营销员队伍，逐步转变了营业窗口“人 人头上压重担，个个肩上挑指标”的全员营销被动方式， 实施整体营销，注重协同配合、全员支撑，锻炼了一支能 打善战的专职营销队伍。2004年，城区营业局专职营销 队伍共揽收储蓄5300万元，占该局净增余额26．5％；完 成集邮收入258万元，占该局集邮收入69．6％；完成商函 广告收入159万元，占该局商函广告收入73．3％……专 职营销队伍的建立，使窗口营销的压力得到了明显缓解。$$ 专职营销队伍建立后，对邮政业务大客户的管理逐 步走上规范化，建立了完整的客户档案，形成了一套科学 的营销办法。人民路分局专职营销员汤启梅每天坚持走 访客户，逢年过节送鲜花、寄贺卡、上门拜访等，有时客户 提出的要求超出了她的本职范围照样全力以赴帮忙解 决。由于有了这样的敬业精神，使得许多大客户都认为邮 政员工不是去推销业务的，而是去为他们服务的。在与客 户建立充分信任的基础上，汤启梅营销的业务包罗了全 部邮政领域，2004年，各类业务营销总额超过350万元， 创造邮政业务收入超过50万元，成为了名副其实的客户 代表。

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